Valoração é qualidade de entrega e não custo

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Por Lucas Rezende, diretor de Operações da Guiando

“Mais vale uma bagunça lucrativa do que um prejuízo organizado”. Esta frase me foi dita por um grande amigo, Pedro Horta. E nada tem de crítica a gestão por indicadores, controles e métodos, mas foi a forma que ele simplificou a necessidade de se criar uma experiência lucrativa em todos os negócios.

O resultado é o melhor indicador de uma boa execução. Quando se pensa em um novo negócio, produto ou em uma transformação em qualquer que seja a área da empresa, é importante a quantificação daquela iniciativa e do retorno financeiro que será gerado.

Em uma discussão recente entre tecnologia e negócios, sobre onde deveria ficar a equipe de qualidade, que seria responsável por validar e garantir um nível aceitável do SLA de um produto específico, não chegamos a um acordo. O time técnico argumentava que era importante ser 100% Saas (Software as a service) e não ter, naquela área, uma camada de serviços. Negócios, por sua vez, não queria adotar a área de qualidade pois receava assumir a responsabilidade de um produto inacabado. Apesar de muitas ideias e indicadores, no fim, decidimos que a melhor solução seria a área tech precificar a valor da solução puramente software e fazer o mesmo para a camada de serviços. E então ofertar ambas ao negócio, que por sua vez poderia optar por contratar ou não ambos os serviços.

A importância dessa quantificação em valor se dá na medição do quão lucrativa uma etapa do processo pode ser. Ainda que não haja, transferência financeira real entre as duas áreas da mesma empresa, aquela medida servirá para valorar o capital investido na nova iniciativa, medir o retorno do investimento e, talvez, entender se aquela solução, por si só, poderia ser levada ao mercado.

Em paralelo, ao gerar a valoração em cada etapa do processo, reforçamos a importância de cada área cuidar de seus indicadores e fazermos uma direta relação ao resultado da companhia. Exemplificando um pouco melhor, no caso do produto mencionado, se a área de tecnologia não for o mais eficiente possível, ela precisará gastar muito mais com o time de qualidade. Logo o “preço” final para a área de negócios ficará mais elevado, o que impactará na composição do produto final da companhia.

Um exemplo de companhia que adotou esse modelo de negócios é a Kuba Audio. A Kuba é uma fabricante de headphones, que fornece produtos para os clientes montarem ou atualizarem seus próprios equipamentos. Basicamente, a empresa criou um modelo de não só vender o produto acabado, como também monetizar a venda de subprodutos ou subitens de um headphone, permitindo, por exemplo, que os clientes substituam uma peça defeituosa sem a necessidade de adquirir um novo equipamento.

Precificar cada entrega ou etapa facilita a identificação de áreas ou processos com gargalos, pouco lucrativos ou que, às vezes, não geram valor ao cliente final. E que, portanto, podem ser eliminadas.

Um outro case muito consolidado e bem-sucedido de desagregação de negócios vem ocorrendo com as operadoras de telecomunicações, que tradicionalmente competiam em qualidade de rede, mas que agora compartilham operações entre si ou terceirizam com fabricantes de equipamentos. Focando no seu ativo principal que é o relacionamento com os clientes.

Além disso, ao valorar as entregas do time em cada uma das etapas do processo, fica mais evidente a correlação e contribuição das áreas de produção e backoffice às metas da companhia. O que pode facilitar bastante o desenvolvimento de um modelo de remuneração variável baseado em resultados e meritocracia.

📷 Freepik

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